異文化理解力

最近、かつて投資していた会社の幹部と寿司を食べていた時のことです。彼は、当時の経営陣がどれほど私の四半期会議を恐れていたかを打ち明けてくれました。私は耳を疑いました。

確かに私は要求が多く、物事をはっきり言うタイプだったことは認めますが、派手なパフォーマンスをしたわけでも、危害を加えると脅したわけでもありません。自分の中では、私は「おとなしい猫」のような存在だと思っていたのです。

その会社は、ビジネスモデルも製品ラインナップも素晴らしいものでしたが、資本効率が悪く、投資家とのコミュニケーションはさらに最悪でした。私は彼らに、ROIC（投下資本利益率）は8%以上を目指すべきだ、そして収益の増減について投資家にもっと明確な判断材料を与えるべきだ、とよく伝えていました。

するとその幹部はこう言ったのです。「私たちはあなたと1時間の会議を持った後、さらに別の1時間をかけて、あなたの発言の奥の意味を解読しようとしていたんですよ」

私の発言の奥の意味？

マージン15%の企業に対して「ROIC 8%という目標は低すぎる」と言った時、私の本音は「8%は低すぎる」ということでした。また、「開示不足のために事業の見通しを適切に評価できない」と言った時、私が言いたかったのは「もっと開示してほしい」ということでした。裏の意味（サブテキスト）など存在しなかったのです。

ではなぜ、彼らは存在もしないメッセージを探すために、それほど多くの時間を費やしていたのでしょうか。

文化をマッピングする

エリン・メイヤーの著書『異文化理解力（The Culture Map）』は、私が外国投資家に最も頻繁に薦めている本ですが、実際に読んだという人にはまだ会ったことがありません。メイヤーはこの本の中で、世界中の文化を8つの指標に基づき、スライディングスケール（指標の目盛り）を用いて格付けしています。

そのカテゴリーの一つに「コミュニケーション・スタイル」があります。スケールは「ローコンテクスト（考えていることを正確に言葉にし、しばしば繰り返す）」から「ハイコンテクスト（メッセージに含みがあり、行間を読むことが求められる）」まで多岐にわたります。

アメリカは、多様な言語を持つ移民国家であり、誤解が生じる機会が無限にあったため、世界で最もローコンテクストな文化へと進化しました。一方で、日本はそれとは真逆の方向、世界で最もハイコンテクストな文化としてグラフを突き抜けています。

物事を言葉にしなかったり、含みを持たせたりすることは、日本人が「和」を保つための主要な手段です。それは同時に、彼らがトーンや表情、暗示された意味に対して非常に敏感であることを意味します。彼らは仲間を理解するために「空気を読む」努力をしなければならないのです。

私のケースでは、その会社はおそらく、アメリカ人が「隠されたメッセージ」を伝える可能性が低いということに気づいていなかったのでしょう。彼らは単に、自分たちの文化的デフォルトに従って行動していたに過ぎません。論理的ではありますが、残念ながら時間と労力の無駄だったと言えます。

日本での23年間がもたらす優位性

私は日本に住んで23年になります。今でも（あるいは、あえてそうしないのかもしれませんが）、企業に対して「裏のメッセージ」を伝えることはできません。

例を挙げれば、間接的な文化においては、「不採算事業の撤退」といった困難な話題を避けることで、誰もが不快な衝突を回避できてしまう点にあります。投資家が明示的に撤退を求めなければ、たとえ「裏のメッセージ」を送っていたとしても、現状が維持されてしまう可能性が高い。私の考えでは、これは株主の最善の利益にかないません。

一方で、私は他の外国人投資家に比べて、こうした「隠されたメッセージ」を読むのが格段に上手くなったと感じています。先日、2人の外国人投資家と一緒に、ある企業を訪問しました。会議を終えて出てきた時、私は2四半期以内に自社株買いが実施されると確信し、非常に気分が良くなっていました。しかし、他の投資家たちはそのようなメッセージを微塵も感じ取っていませんでした。

「インサイダー情報」が明かされたわけではありません。単に、経営陣の表情やトーン、そして彼らがこちらから促される前に「資本効率」に言及したという事実を読み取っただけです。その3週間後、実際に自社株買いが発表されました。

また最近、5月の通算決算で大幅な増配を行うだろうと確信している別のCEOに会いました。彼は、株価が低迷していることを認め、株主を失望させていると感じていると話しました。他のCEOであれば、それは単なるお決まりの文句（プラティチュード）に過ぎないかもしれません。しかし、その特定の会話のトーンや流れから、私は高い確信を持ちました。結果を楽しみにしています。

人々が極めて慎重に言葉を選ぶ日本において、その「選択」に注目することは不可欠です。なぜ彼らはあの特定の競合他社に言及したのか？なぜあの特定のトピックについて私の意見を求めたのか？そして、最後に話したことは何だったか？（最も重要な情報は、しばしば会議の最後、去り際に語られるものです。）

以下は、エリン・メイヤーのサイトによる日本とアメリカの比較スケールです。ほぼすべての項目において、両者は大きく離れています。実際、日本はほぼすべての指標において極端な外れ値（アウトライヤー）であり、世界的に見てもユニークな存在です。

(出典：erinmeyer.com)

これらのスケールが、なぜ外国人投資家が日本で躓きやすいのか、あるいは日本企業が海外で苦戦するのかをいかに説明しているかについて、ブログ記事を一連のシリーズとして書けるほどです。

M&A：国内に留まるか、西を目指すか？

例えばM&Aを例に挙げてみましょう。M&Aの成功は、多分に「カルチャーフィット（文化的適合）」に左右されます。日本企業同士でさえカルチャーフィットを見つけるのが難しいのであれば、日本企業が外国企業を買収する際の困難さは、足し算ではなく「掛け算」になるはずです。

日本は他の文化から大きくかけ離れているため、「自然な」カルチャーフィットというものが存在しません。スペイン、フランス、ドイツといった西欧諸国は、言語や文化が異なるとはいえ、ほとんどの指標において比較的近い位置にあります。

だからこそ、私は日本企業が大規模な海外M&Aという冒険に出る際には、ほぼ例外なく懐疑的になります。日本郵政とトール、リコーとアイコン、電通とイージス……失敗のリストは枚挙にいとまがありません。

逆に、日本企業が国内の競合他社を買収し、業界再編を推進するのを見る時は、これ以上ないほど期待に胸を膨らませます。

そんなハッピーな話題で、今回は締めくくりたいと思います。ご精読ありがとうございました！